项目管理案例分析！？

一、项目管理案例分析！？

1、最好找个懂不正当竞争法、知识产权法的律师，把这个事上升到法律层面告B公司。

2、以这个法律纠纷为由把A于B之间这个合同废了。

为什么要这样做：

1、B公司实际上已经是A公司的仇敌了。实质上威胁A公司的生存，给B公司合同就是养活自己的敌人。傻瓜才干这种事。

2、B公司初创实力弱小，禁不起风吹草动。你把合同给B做，等于给B养料让其成长。未来只会成为竞争对手，更加难以消灭。

4、目前B只是裹挟了一些技术人员，并没有市场商务人员。可以说市场商务还在A一方。为此，A要有壮士断腕的勇气，可以暂时与用户方协商一些回旋的时间，借口可以用得聪明一些，总之就是宁可找借口重新做需求，甚至赔点延期罚款，重新把丢失的一切重新做起来也不能让B手里的东西有用。如果B不能得到合同，对于定制项目来说其手里的东西就废了。时间一长B那些人就会离散，不攻自破。反倒是给合同让他们做，等于把B养大。现在的当务之急就是把法律纠纷问题做大，实际上并不一定最后赢，但只要把B拖住，让他们没法正常营业就达到目的，他耗不起，就完了。最好能通过官司把资料拿回来，实际上就算拿不回来，也无所谓，对于小系统一个需求好手，一个人一个月最多不会超过两个月基本就能搞定。如果有几个好手一分工，更短的时间也能搞定。至于架构之类的也是同理，然后新招几个开发好手，滚动开发，不会太久就能搞定。另一方面就是要断绝B与用户的联系，以免其建立商务关系获得市场。注意，整个事情是生死之战，不能吝惜钱。一定要做成我上诉说的事。

出现这种事情实际上就是公司管理不善，用人不明，需要在相关方面赶紧进行亡羊补牢，否则A公司既失去技术核心团队，又失去市场商务命脉，如果是小公司的话，很可能会就此灭亡了。

最后感叹一下，世间怎么会有真么愚蠢的人哪！时无英雄遂使俗子成名！高贤埋于荒野，不合大小的桂冠挂于弱智头上！

二、项目管理案例分析有哪些？

谢邀。

没有看明白问题，假设题主是想了解项目管理案例。推荐两种资源:

1. 项目管理者联盟上面的案例库不错。具体事例，参与分析的人评论也比较中肯。

有沟通与进度， 计划与执行，成本与质量，范围管理，采购与风险，团队管理等类型。

2. 特定行业的项目管理还是去找找相关的行业项目管理论坛。

三、项目管理案例分析：分析某项目经理的困惑？

泻药～

1.安排好的工作，员工做的结果与小华预期的结果相差较大，每次提交上来的东西，小华都必须从新整理，有些需要从做;

分析每次不满意的点，是说员工理解能力、做事专业能力、双方沟通误解哪部份出现问题？并姐小华应该反思自己有没有把工作的需求讲清楚？包含：背景、目的、以及要注意的部份。可以讲完让员工复述一下。然後可以采取，分阶段验收，例如他做事情做出框架就先确认一下，中间过程再确认一下是否遇到困难。提早分批验收，可以及早发现问题。

2.员工做事情时，小华因为工作忙，所以不能去检查每个人的工作，但员工从来不主动的报告进展情况，所以稍微没注意，原来安排好的事情就会不能按时完成。

一个是招聘员工，一定要招主动性好的员工

再来就是要设定分批验收时间点，前中后明确一个进展同步的点

再来也可以透过固定或不固定的会议，作为检查点。例如每天早上有点站会，十分钟众人同步一下手上进度，每周有个周会同步项目大进展。

周报也是一个不错的手法。日报就不推荐了～

3.每次对员工考核时，不知道该如何考核，因为所有的人员感觉都没有很好的完成他们的工作，但每一个人都很充分的理由推卸责任。

那考核周期初期有没有先设定好目标呢？每个员工都应该考核完之后，设定下一个周期对於他们的目标与期待。最好是量化或具体，感觉就比较主观。

而且每件事情最好都有一个明确的owner，每个人最好都要有主力负责的事情，避免好几个人都负责同一件事，那这样就谁都不负责。

4.因为公司的业务扩大，小华要同时管理两个项目，原来一个项目都搞得小华筋疲力尽，如果在加一个项目，小华不敢想象他的工作会如何...

一个是小华自己对於自己的能力以及两个项目发展的看法

公司交给小华两个项目，就代表对於小华的重视。管的项目多了，代表影响力也比较大。对於个人是一个提昇与锻链。

但小华自己要考虑愿不愿意接受挑战以及压力，并势必有所牺牲

以及可以从两个项目的角度去判断，项目发展的前景？以及两个项目之间的关联性？

再者，老板给予工作，小华也可以要求资源。例如往小华底下招个资浅的项目管理来辅助？

或者小华自己对於两个团队可以栽培出小leader，小华不用事必躬亲，也是给予优秀的下属上升空间，自己也往上作为更高一层次的中层管理者。

对我们感兴趣可以看《网易一千零一夜》，或者关注NeteasePM

四、项目时间管理案例分析！帮帮忙？

首先要掌握项目时间管理案例的核心概要，其次要对项目时间管理案例进行swot四维分析，最后对得出的分析结论要进行综合评价，并写出相关的改进提升办法

五、工程管理案例分析？

【案例正文】　　李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是：“职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。　　一个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况，这引起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。　　公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后，李明发现这个程序并不能实现其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。　　此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。　　3个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，最后项目A在超期一年之后，以预计费用的140%得以完成。　　李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请大家讨论为什么会被撤换下来，他应该对这些问题负责吗?　　问题：李明在项目A中遇到了哪此困难?最关键的问题是什么?　　李明处理问题的方式正确吗?解析： 从第一段看，李明的项目开展时就不顺利，从初期的项目助理到项目实施时升为正式经理，此时最应该与各干系人加强沟通，取得支持，和理解。发现团队成员更热衷于其它项目，更应该加强对团队的激励。 当以上的方式实施后，效果还不理想的话，就应该及时和上面沟通，并实时汇报项目进度，告知项目的进度问题，取得上面的支持，而不是等机会借机向上面说明。 第三段，在项目进行过程中，不必要将项目的范围随意扩大，一是精力分散；二是对团队之前处理问题达成的共识造成冲击。 项目被拖延9个月，是少见的，客户的反应激烈是肯定的，从这里又一次反应出李明对计划和控制管理的能力不足。 客户要求介入项目中，应该予以欢迎的态度，并对项目的状态和之前的努力再一次进行说明，目的要争取客户对项目目前状态的理解，和后续计划的支持。如果和客户的观点有矛盾，我想应该协调为主，尽可能把客户的想法融入到计划中去，为的还是取得客户方的理解和支持。 李明应该负80%的责任，公司高层也应该负20%的责任。

六、行政管理案例分析？

行政管理学又称行政学，也称公共行政学或公共管理学。它是一门研究政府对社会进行有效管理规律的科学，是国家公务员和其他公共部门工作人员必备的知识。行政管理学作为一门科学，在20世纪初成立以来，得到了长足的发展。在发达国家，行政管理（公共行政）已成为一个独立的，具有众多理论流派，多学科交叉的，理论联系实际的一门科学。改革开放以来，中国行政管理学的研究蓬勃发展。行政管理在各种管理中起领导、主管作用，社会主义现代化建设也需要各方面的有效管理，其中行政管理是否科学、有效，直接影响着国家、社会的发展。行政管理作为政府管理和企业管理的主要内容，具有全局性，统筹性，这就要求新一代的管理人员具备管理职能、协调职能和服务职能。案例分析基本步骤和要求（参照规范）：

1． 案例描述――背景材料，关键表述的含义；

2． 案例主线――主要事项（成功或失败）的性质、类型、形成发展脉络、影响因素和处理结果；

3． 分析方法――观察和分析的方法，所用方法的利弊（优势和不足）；特别是如果原案例提供的材料论据不充分，还应该从那些方面收集，最适合用什么方法分析研究；

4． 案例发掘――总体评价，哪些方面可深入探讨，相关问题，借鉴与启示。

七、物流管理案例分析？

以下是一些物流管理案例分析的示例：

顺丰速运物流管理案例

顺丰速运是一家中国物流公司，以其高效、准确的配送服务而闻名。该公司采用了一系列先进的技术和策略来管理其物流运营，包括实时跟踪和分析配送数据、建立分布式仓储系统以加速订单处理和配送、采用先进的自动化设备和无人机来提高效率和准确性等。

Amazon物流管理案例

Amazon是全球最大的在线零售商之一，其物流网络覆盖全球各地。Amazon采用了一种基于大数据分析的物流管理系统，通过实时跟踪订单、运输、库存和配送等数据来优化其物流运营。此外，Amazon还采用了机器人、自动化设备和无人机等技术来提高效率和准确性。

八、有没有类似的项目管理的案例分析？

这种场景很常见，困惑时常是由于对于身份角色的错误定义，或是对于沉没成本的不同理解所造成的。

通常情况下，公司高层作为战略制定者会权衡各方面利弊做出战略选择，而项目经理作为战略执行者，需要与高层战略保持一致性，这是角色赋予的使命。

高层有高层的立场和出发点，更偏向全局视角，而项目经理可以从自己的立场和视角出发，提供足够的信息去供高层参考，却无法决定什么。

所以遇到这种情况最重要的是做好项目收尾和经验教训总结的工作。

我曾经做过类似的几个项目，有几次是经过争取，获得继续项目的机会，但事后才知道最后如愿继续项目其实与个人的争取无关，而是碰巧遇到了其他导致项目继续的因素。

总之，明确身份，做项目经理身份-战略执行者应该做的事，在面对无法控制的变更时，自己也会感觉更洒脱点。

心有不甘另外一个方面，是因为项目已经完成百分之七十，这里面牵扯到沉默成本的话题，其实沉默成本不是成本，可知易行难，就如同我们去电影院买了票，哪怕看十分钟知道奇烂无比，也大多不舍得离开，因为电影票的钱已经付了，就如同我们对于一个项目的投入，同理可见于恋爱中的付出。。

关于战略建议可以参考我最近写的几篇文章，或关注我的公众号：童话新说。希望我的回答能让你满意。

九、客户关系管理案例分析？

案例

克连锁超市客户关系管理

开拓者：肯·罗布，高级营销副总裁

启 示：光收集大量的客户信息还远远不够。成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。

肯·罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯·邦德（James Bond，007系列电影中的神探----译者注）感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。

罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)----一种由康涅狄格州的关系营销集团（RMG，Relationship Marketing Group）所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。

它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。

“这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。

迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值（仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客----这足以发动一次批量订制营销运动了）。

假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。

“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠；如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品；常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，”罗布说，“如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是,如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”

有时可以通过获取其它相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失；反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。

十、企业管理咨询案例分析？

简单，产销分离，成立销售公司，王飞可做销售公司总经理授予股权（虚权干股但每年按股份比例分红），销售公司每年给王飞的分红部分50-70%用于填权，剩余部分发放给个人。